Compliance Insights

Przetarg na zgodność

W dobie wszechobecnego rozwoju, dążenia do wzrostu wyników finansowych, optymalizacji operacyjnej jak również kosztowej, świadome organizacje zaczęły przykładać coraz to większą wagę do właściwego procesu realizacji procedury przetargowej dla potrzeb organizacji. Nie mam tutaj na myśli postępowań przetargowych w myśl ustawy prawo zamówień publicznych, lecz postępowania zakupowe (przetargi, konkursy ofert, aukcje) mające na celu wyłonienie najbardziej korzystnego dostawcy z punktu widzenia organizacji. Zarówno z perspektywy kosztowej, ale przede wszystkim ze względu na możliwość zwiększenia efektywności operacyjnej.

Departamenty zakupów, zakupów strategicznych, czy też po prostu zespoły wydzielone w ramach organizacji do przeprowadzania postępowań zakupowych, stały się w wyniku tego bardziej istotnymi elementami podmiotów prowadzących działalność gospodarczą na szeroką skalę. Rozwój organizacji poprzez wdrożenie efektywnego procesu realizacji postępowań zakupowych niesie również za sobą wymierne korzyści w obszarze minimalizowania ryzyka operacyjnego, ale także ryzyka braku zgodności z wymogami, najwyższymi standardami merytorycznymi oraz etycznymi. Posiadanie sprawnie działającej jednostki zakupów wewnątrz organizacji może stanowić również jedno z narzędzi efektywnego zwalczania zachowań korupcyjnych, poprzez ustanowienie określonych ram, standardów i procedur w zakresie postępowań zakupowych, a także łańcuchów dostaw.

Compliance w zakupach

Wprowadzenie zespołu zakupów, a w konsekwencji procedury determinującej właściwy proces wyłonienia dostawcy, to jeden z elementów zwiększenia transparentności w zakresie decyzji podejmowanych przez dany podmiot. Zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz danej organizacji.

Ustandaryzowana procedura zakupowa, wyznaczająca określone zasady, ramy czasowe, wymogi w zakresie SIWZ (Specyfikacja Istotnych Warunków Zamówienia), a także szereg dodatkowych czynników o bezpośrednim, jak i pośrednim wpływie na wybór dostawcy usług, stanowi clou działań podejmowanych w ramach modelu I linii obrony. Proces wyłonienia dostawcy określonych usług na rzecz danej organizacji nierozerwalnie powiązany jest wyższym ryzykiem możliwości wystąpienia nadużyć.  Podmioty organizujące postępowania zakupowe mają styczność z przedstawicielami oferentów, których zadaniem jest osiągnięcie możliwie jak najwyższych statystyk sprzedażowych. Postępowania zakupowe z reguły obarczone są wysokim współczynnikiem oddziaływania na organizację, a co za tym idzie liczba interesariuszy zaangażowanych w sposób bezpośredni lub pośredni w proces wyboru dostawcy czy też efekty tego wyboru, jest znaczna. Niesie to za sobą ryzyko polegające na potencjalnych bądź rzeczywistych próbach wywarcia nacisku na osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie postępowania zakupowego. Próby wpłynięcia na obiektywność i autonomiczność zespołu zakupowego poprzez m.in. forowanie wyboru konkretnego dostawcy, pomimo faktu, iż jego oferta na tle konkurencji nie stanowi wystarczającej gwarancji rzetelnego świadczenia usług.

Szereg ryzyk i obszarów, które stanowić mogą zagrożenie dla organizacji w procesie zakupowym implikuje powinność efektywnej i transparentnej współpracy pomiędzy jednostką zakupów i compliance.

W zdecydowanej większości przypadków postępowania zakupowe, te dedykowane zakupom strategicznym z punktu widzenia organizacji, kluczowe dla jej bieżącej działalności, przeprowadzane są w ramach przetargów.  Rozróżniamy dychotomiczny podział przetargów na „otwarte” i „zamknięte”. Różnica polega na odmiennym definiowaniu grupy potencjalnych oferentów. Postępowania zakupowe o statusie „otwartym” są dostępne dla wszystkich oferentów, którzy spełniają warunki określone w SIWZ. Postępowania „zamknięte” są natomiast dedykowane wyselekcjonowanej grupie potencjalnych oferentów, którzy zapraszani są do złożenia oferty/wzięcia udziału w danym postępowaniu. Organizacje posiadające procedury zakupowe jako jedną z regulacji wewnętrznych, definiują zasady i tzw.”progi” decydujące o wyborze właściwego trybu przeprowadzenia postępowania zakupowego. Ponadto, w ramach przeprowadzania postępowań zakupowych dedykowanych wyłonieniu dostawcy usług  czy też towarów o mniejszej wartości, możliwym jest przeprowadzenie postępowania zakupowego w trybie konkursu ofert tudzież aukcji.

Każdy z powyżej wymienionych trybów postępowania zakupowego powinien zostać obwarowany dedykowanymi środkami bezpieczeństwa, mającymi na celu minimalizowanie ryzyka wystąpienia nadużyć, zarówno tych o charakterze wewnętrznym jak również zewnętrznym. W tym miejscu uwypukla się rola compliance, jako partnera, doradcy, ale i jednocześnie strażnika właściwej i zgodnej z wymogami regulacji wewnętrznych procedury wyłonienia dostawcy.

Rola compliance, w ramach przeprowadzania postępowania zakupowego, powinna zostać jasno i klarownie zarysowana oraz umiejscowiona w ramach zespołu odpowiedzialnego za przeprowadzenie danego postępowania. Procedura zakupowa powinna w sposób transparentny i konkretny definiować rolę, zadania, odpowiedzialności i funkcję jednostki compliance w ramach postępowania.

Kulminacyjnym punktem przeprowadzenia postępowania zakupowego są negocjacje zapisów, postanowień umownych, pomiędzy zamawiającym a wyłonionym dostawcą. Szereg organizacji, w szczególności tych o ustalonym statusie i pozycji na rynku, coraz to częściej wprowadza do postępowania jako warunek sine qua non, konieczność akceptacji treści szablonu umowy, załączonego do dokumentacji przetargowej. Nie są to umowy adhezyjne sensu stricte. aczkolwiek w wielu przypadkach przyjmują one ich niektóre znamiona.

Przygotowanie szablonu umowy, partycypacja w jego tworzeniu, poprzez definiowanie klauzul etycznych, antykorupcyjnych i reputacyjnych jest jednym z nadrzędnych zadań jednostki compliance, w ramach postępowania zakupowego. W sytuacji, gdy dana organizacja nie decyduje się na stworzenie szablonu umowy, lecz jej treść ustalana jest w drodze obustronnych negocjacji pomiędzy zamawiającym a dostawcą, rolą compliance jest aktywne uczestnictwo w opiniowaniu postanowień umownych w ścisłej współpracy z departamentami prawnym, bezpieczeństwa, a przede wszystkim biznesem, który weryfikuje zapisy traktujące o merytorycznych aspektach zakupionych usług. Opiniowanie umowy i udział w tym procesie nie może jednak sprowadzać się do wskazywania obszarów, które mogą bądź w przyszłości mogłyby stanowić ryzyko dla organizacji. Kluczowym jest działanie, które nie tyle sygnalizuje potencjalne ryzyka, wynikające z konkretntej umowy/ współpracy z określonym dostawcą, ale także wychodzenie naprzeciw poprzez proponowanie rozwiązań alternatywnych. Działanie jako business enabler, a nie business blocker.

Istotnym jest więc określenie jasnej i precyzyjnej roli compliance w ramach postępowania zakupowego. Partycypacja i zaangażowanie jednostki compliance w procedurę przetargową od samego początku, tj. określenie SIWZ, definiowania wymagań względem potencjalnego oferenta, przyczynia się do zwiększenia transparentności, ale także i efektywności postępowania zakupowego. Wystarczy wyobrazić sobie sytuację, w której compliance dołącza do postępowania zakupowego dopiero na etapie negocjacji postanowień umownych – w takiej sytuacji nietrudno o tarcia wewnątrz organizacji i rozmijanie się oczekiwań. Zespół zakupowy wraz z tzw. klientem wewnętrznym zlecającym zapotrzebowanie dążą do możliwie jak najszybszego zakończenia postępowania zakupowego, co jest w pełni zrozumiałe, mając na uwadze iż większość zakupów potrzebna jest „na wczoraj”. Compliance natomiast dołączając do postępowania w tak późnej fazie zaczyna proces analizy ryzyka, weryfikacji potencjalnych obszarów mogących stanowić zagrożenie dla organizacji, a przede wszystkim dokonuje procedury należytej staranności (due diligence) celem sprawdzenia podmiotu, z którym dana organizacja ma zamiar zawrzeć umowę. Nieuniknionym w takiej sytuacji jest znaczące wydłużenie całej procedury wyboru dostawcy, która przy odpowiednio wczesnym zaangażowaniu jednostki compliance do zespołu zakupowego, mogłaby zostać przeprowadzona o wiele sprawniej. Absencja jednostki compliance w procesie wyboru dostawcy od samego początku niesie za sobą ryzyko niezidentyfikowania ryzyka związanego z wyborem konkretnego dostawcy.  

Ustalenie efektywnego i bezpiecznego, z punktu widzenia organizacji, procesu zakupowego jest czynnością bilateralną. Opartą na dialogu, wymianie spostrzeżeń, doświadczeń, oczekiwań i wymogów. Niemożliwym jest narzucenie określonego sposobu postępowania w drodze jednostronnej decyzji, która nie została poprzedzona konsultacjami przeprowadzonymi w gronie jednostek bezpośrednio zainteresowanych. Nie mam tutaj na myśli wyłącznie jednostki zakupów i compliance, lecz także działy prawne, bezpieczeństwa, administracji, ale także jednostki będące przedstawicielami klientów wewnętrznych czyli głównych odbiorców procesu wyboru dostawcy.

Procedura zakupowa określająca sposób i tryb wyboru dostawcy, a także swoisty drogowskaz dla kupca (pracownik odpowiedzialny za przeprowadzenie postępowania zakupowego) powinna zostać wypracowana w ramach pracy zespołu projektowego składającego się z powyżej przytoczonych jednostek. Procedura, która odzwierciedla oczekiwania i doświadczenia praktyczne kupców, a jednocześnie zawiera postanowienia mające na celu minimalizację ryzyka wystąpienia nadużyć w ramach postępowania zakupowego, stanowi egzemplifikację zasady compliance in action not in books.

Na korzyść tak pojmowanej współpracy wpływa postęp technologiczny. Coraz to więcej organizacji odchodzi od przeprowadzania postępowań zakupowych w tradycyjnej, papierowej formie. Jesteśmy świadkami digitalizacji postępowań zakupowych, które sukcesywnie przenoszone są na elektroniczne platformy zakupowe. Cyfryzacja zezwala na minimalizację ryzyka nadużyć, związanego choćby z możliwością wcześniejszego otwarcia ofert, przed upływem ostatecznego terminu na ich złożenie. Elektroniczne platformy zakupowe, w przypadku gdy zostaną dopasowane do potrzeb danej organizacji i zaprojektowane w sposób zgodny z unikalnymi wymaganiami każdej z nich, stanowić mogą również skuteczne narzędzie dla zarządzania bazą dostawców (due diligence, czarna lista), a także bazą umów i pozostałych dokumentów związanych z procedurą wyłonienia dostawcy.

 

 

Compliance in alliance

Cele departamentów zakupów i compliance są zbieżne. Ich nadrzędnym obowiązkiem jest zwiększenie efektywności operacyjnej danej organizacji przy jednoczesnym zachowaniu wymogów zgodności z regulacjami wewnętrznymi oraz powszechnie obowiązującym prawem. W interesie departamentu zakupów leży przeprowadzanie postępowań zakupowych w taki sposób, aby dokonanie wyboru określonego dostawcy nie podlegało najmniejszym wątpliwościom, zarówno merytorycznym, jakościowym, cenowym, ale przede wszystkim etycznym. To właśnie pracownicy działu zakupów, mają tę unikalną możliwość wczesnego wykrycia i poinformowania o potencjalnych nieprawidłowościach oraz sytuacjach mogących budzić wątpliwości, w zakresie przeprowadzanego postępowania zakupowego. Rolą compliance natomiast jest zapobieganie i reagowanie na wskazane nieprawidłowości, co przyczynia się do zachowania transparentności przez jednostkę zakupów, jak i całą organizację.

Jednostki compliance i zakupów de facto grają do jednej bramki. Czym prędzej nauczą się wymieniać między sobą podania, tym prędzej ich współpraca przełoży się na efektywność i stabilność funkcjonowania organizacji, a ich kompetencje i realizowane zadania przestaną być traktowane przez klientów wewnętrznych wyłącznie w kategoriach wymogu tudzież dodatkowego kroku w procesie, a zaczną być odbierane jako wartość dodana. Zwłaszcza z perspektywy szeregowego pracownika.

Powiadają, iż pieniądze szczęścia nie dają. Pewna amerykańska artystka uważana jest za twórcę bon motu będącego wariacją tego powiedzenia:

Pieniądze szczęścia nie dają – dopiero zakupy.

A co dopiero te transparentne i zgodne z najwyższymi standardami etycznymi.

 

 

 

*Za pomoc i nieoceniony wkład w przygotowaniu powyższego tekstu, pragnę podziękować Mariuszowi Rafałowiczowi.

 

LinkedIn
LinkedIn
Share
Instagram
error: