Z perspektywy szeregowego pracownika compliance jako jednostka organizacyjna, funkcja czy też po prostu pracownik sprawujący tę rolę, niejednokrotnie jawi się jako kolejny wymóg, dodatkowe obowiązki oraz konieczność wypełnienia dodatkowej dokumentacji tudzież odbycia obowiązkowych szkoleń.
Percepcja jednostki compliance wewnątrz organizacji, poza oczywiście wyposażeniem jej w odpowiednie atrybuty, stanowi kluczową przesłankę dla efektywnego zarządzenia ryzykiem prawnym, ryzykiem braku zgodności z wymogami właściwymi dla rynku, na którym swą działalność prowadzi dany podmiot, ale przede wszystkim ryzykiem utraty reputacji, dobrego imienia.
W poszukiwaniu "prototypu" Compliance officera
Wewnątrz środowiska compliance trwa odwieczna debata traktująca o cechach, przymiotach, doświadczeniu i wykształceniu, które predystynują do możliwie najbardziej efektywnego sprawowania roli compliance officera. Compliance Oficerowie posiadający prawnicze doświadczenie stoją na stanowisku, wedle którego jedynie osoby z prawniczym wykształceniem mają odpowiednie kwalifikacje do pełnienia roli jednostki zgodności w sposób należyty. Prawnicy argumentować będą swoje stanowisko faktem konieczności efektywnego zarządzania ryzykiem prawnym, znajomości przepisów, konieczności dostosowania działalności organizacji do wymogów prawnych. Sprawujący tę funkcję absolwenci uczelni ekonomicznych podnoszą argument, iż jednostka compliance przede wszystkim musi rozumieć szeroko pojęty biznes. Musi rozumieć jego specyfikę, uwarunkowania, wymogi oraz potrzeby.
Co ciekawe, obydwa poglądy mają swoje racje. Dwie z pozoru odrębne wizje sprawowania funkcji jednostki compliance w gruncie rzeczy sprowadzają się do konkluzji, której clou opiera się na interdyscyplinarnym charakterze compliance.
Dobry compliance musi posiadać nie tylko odpowiednie przygotowanie merytoryczne do pełnionej roli, ale także pewnego rodzaju wrażliwość społeczną, wysoko rozwiniętą empatię i zdolności interpersonalne.
Compliance jako jednostka, niejednokrotnie odbierane jest pośród pracowników jako obowiązek, wymóg grupowy, funkcja, która więcej "wymaga" aniżeli "wnosi do organizacji". Niejednokrotnie można usłyszeć, iż compliance to wewnątrzorganizacyjna jednostka, która "wymaga ukończenia szkoleń", "dystrybuuje regulacje wewnętrzne" lub po prostu "rzuca kłody pod nogi przedsięwzięciom biznesowym".
Zapewne jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy jest fakt, iż jednostki compliance wewnątrz organizacji są bytami o stosunkowo krótkiej historii i nie zakorzeniły się w świadomości polskiego pracownika. Przede wszystkim jednak wynikać to będzie z nieefektywnego i niepełnego umocowania jednostki compliance wewnątrz organizacji. Mam tutaj na myśli jasną i klarowną komunikację kadry zarządzającej względem pracowników, odnośnie roli, idei i zakresu obowiązków jednostki compliance wewnątrz organizacji. Nieefektywna, pozostawiająca szereg niedomówień, komunikacja bądź jej całkowity brak równoznaczna jest z błędnym pojmowaniem roli i istoty funkcji compliance wewnątrz danego podmiotu.
Niejednokrotnie pojawiają się wtedy wątpliwości poznawcze oraz interpretacyjne, przypisujące compliance rolę "policji wewnątrz organizacji", jednostki mającej na celu inwigilowanie pracowników lub co gorsza weryfikację efektywności pracy poszczególnych komórek organizacyjnych czy też konkretnych pracowników.
Przedstawienie zadań i roli funkcji compliance wewnątrz organizacji już na samym początku tj. w momencie utworzenia takiej jednostki w ramach struktury danego podmiotu, zezwala na rozpoczęcie długotrwałego procesu budowania zaufania współpracowników, bez zbędnych uprzedzeń. Ostatecznie bowiem, właśnie zaufanie jest jedną z najważniejszych o ile nie kluczowym czynnikiem wpływającym na efektywne zarządzenie ryzykiem braku zgodności, a co za tym idzie wczesne wykrywanie nieprawidłowości.
Pracownicy, kadra zarządzająca, a więc przedstawiciele I linii obrony, nawiązując do teorii rozpowszechnionej przez Międzynarodowy Instytut Audytorów Wewnętrznych, stanowią nieopisaną wartość dodaną w kwestii efektywnego minimalizowania ryzyka wystąpienia nieprawidłowości. Niejednokrotnie to właśnie przedstawiciele I linii obrony wcielają się w rolę sygnalistów (osób informujących o nieprawidłowościach). Jednakże, niebagatelną rolę w relacjach na linii compliance – osoba dokonująca zgłoszenia odgrywa zaufanie i swoiste przekonanie do współpracy z compliance. Bez przekonania co do właściwego postępowania jednostki zgodności, pracownicy nie będą mieli przekonania co do zasadności dokonania zgłoszenia i poinformowania jednostki compliance.
„Za compliance, za działanie w zgodzie z powszechnie obowiązującym prawem, jak również w zgodzie z wymogami regulacji wewnętrznych, a także etyczne prowadzenie działalności naszej firmy, odpowiadają wszyscy pracownicy, bez wyjątku.”
Każdy pracownik, bez wyjątku, partycypuje w procesie zapewnienia zgodności z wymogami powszechnie obowiązującego prawa, standardami etycznymi, dobrymi praktykami, regulacjami wewnętrznymi, zasadami współżycia społecznego, konkurencji w ramach realizacji obowiązków statutowych danej organizacji.
Pojmowanie jednostki compliance w kategoriach dodatkowych wymogów i obowiązków w ramach codziennej pracy wjedzie prostą drogą do zmaterializowania się ryzyka wystąpienia nieprawidłowości. Wbrew opinii pokutującej pośród pracowników, a także części kadry kierowniczej, compliance jako jednostka, ale przede wszystkim jako sposób prowadzenia działalności, stanowi w perspektywie długofalowej wartość dodaną. Dlatego też tak istotnym jest wypracowanie właściwej metody współpracy na linii "biznes" - compliance. Wskazanie pracownikom wymiernych korzyści ze współpracy z compliance, a także zaimplementowanie w ich codziennych działaniach postępowania w zgodzie z wymogami, postępowania etycznego i w pełni transparentnego stanowi klucz do efektywnego zarządzania ryzykiem.
Dobrym przykładem tak rozumianego zarządzania są podmioty, w ramach których występują tzw. bezpośrednie kanały dystrybucji, a więc sprzedaż produktów/usług konsumentom. Współpraca działów sprzedaży, produktowego, marketingu z jednostką compliance w celu uniknięcia nieuczciwych praktyk rynkowych oraz missellingu (sprzedawania produktów/usług niedopasowanych do oczekiwań klientów) w żaden sposób nie zamyka możliwości rozwoju biznesu, nie prowadzi do zmniejszenia efektywności sprzedaży, stwarza jedynie możliwość ekspansji biznesowej w sposób minimalizujący ryzyko wystąpienia nieprawidłowości, które w perspektywie długofalowej rzutować będą na wynik finansowy danego podmiotu. Wiarygodny wizerunek biznesowy przedkłada się na zaufanie, a ono, wraz z reputacją stanowi fundamentalny wyróżnik na tle konkurencji.
Compliance w trakcie budowy
Compliance jako dziedzina o stosunkowo niedługiej historii, wciąż jest w trakcie formowania i kształtowania swojej roli wewnątrz organizacji. Niewątpliwie do tej pory pokonało długą drogę, nierozerwalnie związaną również ze zmianą pojmowania roli compliance w organizacji przez osoby ją tworzące, polegającą na transformacji tej funkcji, początkowo stanowiącej wymóg i obowiązek narzucany przez regulatora określonym podmiotom, aż po jednostkę, której nadrzędnym zadaniem jest wspieranie rozwoju prowadzonej działalności przez dany podmiot w sposób zgodny z powszechnie obowiązującym prawem, najwyższymi standardami, zasadami współżycia społecznego i dobrymi praktykami.
Budowanie zaufania jednostki compliance, przede wszystkim osób ją tworzących to żmudny i długotrwały proces, który ma szansę powodzenia w sytuacji woli współpracy obydwu stron. Zarówno compliance jak i szeroko rozumianego biznesu. Chodzi o to, aby zamiast modelu Compliance Enforcer (funkcja zgodności narzucająca wymogi, obowiązki, obostrzenia) przyjąć model Compliance Enabler (funkcja zgodności oparta na doradztwie, współpracy, przedstawiająca alternatywne rozwiązania).
Ostatecznie to compliance musi pamiętać o tym, iż bez biznesu nie będzie compliance, natomiast biznes musi zaakceptować fakt, iż bez compliance narażony jest na występowanie zdarzeń, które są zwyczajnie nieopłacalne.